Kleven blir til Kværner Kleven

Familieverksemda Kleven Mek. Verksted AS vart grunnlagt av ein som først og fremst ville drive og utvikle noko sjølv. Marius Kleven hadde som sitt viktigaste mål at bedrifta skulle gi eit sikkert og godt levebrød til familien hans – og til dei andre tilsette som etter kvart kom til. I 1960-åra vart grunnlaget lagt for den vidare veksten i bedrifta. Dei fire Kleven-sønene gjekk no i spissen. Noko av forklaringa på veksten og framgangen i åra utover var nok at brørne utfylte kvarandre i det daglege arbeidet, og drog lasset i lag. Dei knytte dessutan til seg dyktige medarbeidarar også i leiande posisjonar, skriv Harald Thorseth i boka Frå smie til skipsverft (1992).

Det har alltid vore vanskeleg med generasjonsskifte i familiebedrifter som har blitt store og viktige i lokalsamfunnet. Mot slutten av 1980-åra diskuterte Kleven-brørne fleire alternativ for generasjonsskifte i selskapet deira. Dei la vekt på å kome fram til ei løysing som først og fremst kunne vere til gagn og tryggleik for dei lokalsamfunna som Kleven hadde verksemdene sine i. Eitt av alternativa var å fusjonere med Kværner. Kleven hadde ved fleire høve hatt eit nært samarbeid med dette storkonsernet. Då Kværner mot slutten av 1980-talet igjen ville satse på skipsbygging som eit vekstområde, var det naturleg for Kleven-familien at ein fusjon med Kværner kunne vere eit alternativ. Kleven hadde god kjennskap til Kværner frå tidlegare samarbeid. Våren 1990 gjorde Kleven-familien eit samrøystes vedtak om å gå inn i Kværner. Ein vesentleg faktor var at selskapet skulle bli ført vidare i den same ånda og med det same klare målet som hadde vore varemerket til Kleven i alle år: At verksemda måtte vere ein god og trygg arbeidsplass.

Klevengruppa skulle etter fusjonen bli driven vidare som ei eining med same struktur og leiing. Hovudsetet skulle framleis vere Ulsteinvik. Etter fusjonen i april 1990 vart det nye namnet på verksemda i Ulstein, Kværner Kleven Ulsteinvik AS. Ved fusjonen var det 850 tilsette i Klevengruppa. Omsetnaden i 1989 var på vel 700 millionar kroner. Resultatet var på 125 millionar kroner. Ved fusjonen hadde Kleven arbeid ut 1992, og ordrereserven på skip hadde ein verdi på 4,6 milliardar kroner (Thorseth 1992).

I leiinga på Kleven såg dei det slik at fusjonen var ei vidareføring av ekspansjonen gruppa hadde vore igjennom dei siste åra fram mot fusjonen. Dei såg på samanslåing med Kværner som ein styrke for verftsgruppa, ikkje minst med å få større internasjonal tyngde. Samanslåinga kom etter eit sterkt initiativ frå Kværner-sida. For Kværner var fusjonen eit viktig steg i utviklinga av konsernets maritime industri. Det høyrer med til denne historia at Kværner hadde teke over Govan-verftet i Glasgow i Skottland i 1988. Etter fusjonen med Kleven hadde Kværner 3000 tilsette innan skipsbygging.

Det er viktig å merke seg, skriv Thorseth, at Kleven i 1990 ikkje var ei bedriftsgruppe i vanskar som kjende seg tvinga til fusjon med eit stort konsern. Snarare var Kleven høgare oppe enn nokon gong før, og hadde i mange år vore i søkelyset med positivt forteikn. Kleven hadde rikeleg med kapital og hadde ingen vanskar med å byggje opp verfta i Florø og Førde. Med ein ordrereserve på 4,6 milliardar kroner var Kleven ved fusjonen det verftet i Europa med størst ordrereserve.

Lokalavisa konkluderte med at verdiane på Kleven vart sett i høve til den solide økonomiske situasjonen; Kleven-eigarane overtok aksjar i Kværner til ein verdi av 450 millionar kroner. Aksjekapitalen i Kværner var i april 1990 på 9 milliardar kroner, og det var Sig. Bergesen som var største aksjonær med 16 prosent. Kleven-brørne ville etter fusjonen sitje på ein aksjepost på til saman fem prosent.

Konsernsjef Erik Tønseth fortalde til lokalavisa at det var verft, ekspertise og ein god arbeidsstokk dei la vekt på då Kværner gjekk inn i fusjonen med Kleven, og ikkje ordrereserven på 20 skip til ein verdi av 4,6 milliardar kroner.
I slutten av oktober 1990 stod Kværner Kleven-bedriftene med ein ordrereserve på heile seks milliardar kroner. Dette var klart etter at Kleven nettopp hadde gått inn ein kontrakt med eit internasjonalt reiarlag på to bulkskip på til saman 700 millionar kroner. Dei to skipa skulle leverast i 1993 og sikra Kleven-bedriftene full sysselsetting ut året.

I mars 1991 fekk Kleven-verftet ny leiing; Sigurd Viseth skulle frå no av vere verftsdirektør for Kværner Kleven Ulsteinvik. Kværner-leiinga i Oslo skunda på planlegginga av korleis Kværner Kleven-bedriftene skulle auke kapasiteten sin.

Det er ingen tvil om at Kværner-kjøpet kom Ulstein-samfunnet til gode. Salet av Kleven-verfta til Kværner gav kapital som kunne nyttast til nyskaping lokalt. Det nye forretningsbygget som Vest Total sette opp i Ulsteinvik sentrum i 1990, vart i april 1991 selt til eit nytt eigedomsselskap, A. Kleven Eigedom AS, som no skulle ha kontor i toppetasjen i den såkalla Sentrumsgarden. Bygget var elles fullt utleigd. Det var familien til Arthur Kleven som hadde danna selskapet og ville drive med investering i bygg for utleige og sal. Arthur Kleven gjekk no ut av drifta på Kværner Kleven og ville satse på nytt for seg sjølv. Det skulle bli fleire bygg.

Men det kom også kritiske blikk på Kleven-salet: – Kværner versus Kleven er ei klassiske historie om sal av eit familieselskap og den ulike forhandlingssituasjonen som oppstår i møtet med eit profesjonelt børsselskap. Meir sjeldan er det at børsselskapet køyrer over veslebror så rått som i tilfellet mellom Kværner og Kleven. Det hevda finansbladet Kapital i mars 1991 i ein lengre artikkel om handelen til Kleven-brørne med Kværner. I artikkelen blir det hevda at det Kleven-karane selde verftet sitt altfor billig. Kapital meiner dei gjekk glipp av minst 200 millionar kroner i det bladet karakteriserer som ein elendig handel.

Kapital meinte det var all grunn til å ta av seg hatten for det kunststykket brørne hadde prestert ved å byggje opp Klevengruppa. Men det er i business som i kjærleikslivet, det finst inga rettferd. Den sterkaste og beste forhandlaren vinn. Bladet skriv vidare: – I dag er fasiten at Kleven-brørne sit igjen med Kværner-aksjar og kontantar for rundt 350 millionar kroner. Brørne har ufrivillig vore med på nedturen i aksjekursen, og dei må enno smørje seg med tolmod for å unngå ein truande skattesmell. Kværner på si side kan gle seg over ein ordrereserve som har auka frå 4,5 til over 6,4 milliardar kroner i Kleven-konsernet.

Som kjent tok Kværner over Kleven for 450 millionar kroner i Kværner-aksjar i 1990. Kapital meiner dette langt frå var nokon rettferdig pris. På same tid vart Kværner prisa til 9,5 milliardar kroner på Oslo Børs, noko som var 13 gonger resultatet i konsernet året før. Ein tilsvarande prisekvivalent på resultatet til Kleven etter skatt ville ha gitt ein bytepris på 1,15 milliardar kroner, to og ein halv gong det familien fekk. Kleven fekk altså eit langt dårlegare byteforhold trass i at dei var i same bransje, og trass i at Kleven med sin ordrereserve hadde langt sikrare inntektsstraum i åra framover enn Kværner.

Kvifor godtok Kleven-brørne denne elendige prisen? spør Kapital. Bladet meiner Kleven var i ein lite gunstig forhandlingsposisjon takka vere reglane i skattelova om «seljande gruppe». Regelen er 40 prosent skatt på aksjegevinst dersom meir enn 45 prosent av aksjane blir selde. I familieselskap er ofte den skattlagde eigenkapitalen liten, og kjøpskursen på aksjane svært låg. Dermed blir nesten heile salssummen gevinst, og skatten blir følgjeleg formidabel. I tilfellet Kleven måtte brørne ha 750 millionar kroner for å sitje igjen med like mykje netto som tilbodet frå Kværner, noko som ifølgje Kapital altså ikkje ville vere ein urimeleg pris. Alternativet til 40 prosent skatt som seljande gruppe var fusjon. Kravet her var at hensikta var å drive vidare. Men trass i desse skattevurderingane meinte Kapital at Kleven selde for billig.